۸ تیر ۱۳۹۷

110

تئوری‌های مدیریتی نوین: فناوری ها و نوآوری های برهم‌زن

آقای پروفسور کلیتون کریستنسن در کتاب بسیار مشهور خود The Innovator’s Dilemma میان دو نوع از فناوری که بر روی کسب وکار اثر می گذارند، تمایزی قائل شده است که این تمایز از همان زمان مورد تایید صاحبنظران قرار گرفته است. در یک طرف او فناوری هایی را که به سازمان ها و شرکت های موجود کمک می کند تا در کاری که انجام می دهند بهتر و به صرفه تر عمل کنند، «فناوری های نگه دارنده» (sustaining technologies) نامیده است. این فناوری ها تغییرات تدریجی ایجاد می کنند و وضع موجود را حفظ می کنند. در طرف مقابل، «فناوری های برهم‌ زن» (Disruptive Technologies) هستند. فناوری هایی به شدت عجیب و جدید و غیرمنتظره که سازمان ها و شرکت ها را وادار می کند که به فلسفه وجودی خود دوباره فکر کنند. این فناوری ها در ابتدا خیلی مورد توجه قرار نمی گیرند اما آهسته آهسته راه خود را باز می کنند و محصولات و بازارهای فعلی را برهم می زنند.

یک مثال مشهور از این نوع از فناوری ها، سرگذشت شرکت نوکیا است که در حالی که بر اساس گزارشات غیر رسمی زمانی که آقای استیو جابز اولین آیفون را در آمریکا به بازار معرفی می کرد، مدیران نوکیا به او می خندیدند. اما پس از مدتی، فناوری گوشی های هوشمند بازار نوکیا را بر هم زد و این شرکت را تا مرحله نابودی پیش برد.

مثال دیگری از فناوری های برهم زن، فناوری عکاسی دیجیتال در برابر عکاسی آنالوگ و فیلم عکاسی بود که در این مسیر بزرگترین شرکت تولید فیلم عکاسی جهان یعنی کوداک را ورطه فنا برد و یا سایت آمازون که کتاب فروشی ها و فیلم فروشی های زنجیره ای و باسابقه را در کشور آمریکا یکی پس از دیگری به تعطیلی کشانید.

فناوری برهم زن معمولا با سر و صدا وارد بازار نمی شوند. آن ها اغلب به صورت ناقص به دنیا می آیند و در نتیجه شرکت ها یا افرادی که آن را ایجاد کرده اند خیلی در ابتدا از نتیجه کارشان راضی نیستند.

فناوری های برهم‌زن از کجا می‌آیند؟

نکته دیگر در مورد فناوری های بر هم زن این است که آن ها اغلب از جاهایی بوجود می آیند که کسی انتظارشان را ندارد. این فناوری ها معمولا در دل سازمان ها و شرکت های بزرگ و با سابقه به وجود نمی آیند چراکه آن ها به چنین چیزهایی در ابتدا به عنوان فرصت های ارزشمند نگاه نمی کنند. شرکت های بزرگ برای اجرای فرآیندهای از پیش تعیین شده طراحی شده اند. آن ها ترحیج می دهند در بازارهایی که خوب می شناسند فعالیت کنند و کسب درآمد کنند تا اینکه یک سری احتمال های پرریسک را پی بگیرند.

آقای کریستنسن در کتاب بعدی خود The Innovator’s Solution عنوان فناوری های برهم زن را به «نوآوری های برهم زن» تغییر می دهد. او این بحث را مطرح می کند که به عاملی که برهم زننده یا نگه دارنده است اکثرا فناوری نیست بلکه نحوه بکارگیری آن فناوری توسط کسب و کارها، یا همان «نوآوری» می باشد.

تفاوتی که آقای کریستنسن میان فناوری های برهم زن و نگه دارنده مطرح کرده است در واقع در معمای حل نشده ای است که کسب و کارها همواره با آن روبرو هستند: اینکه آیا به سمت تغییرات اساسی در کسب و کارشان بروند یا بهبودهای کوچکی را در کسب و کار فعلی شان انجام دهند.

برای مثال در زمان هایی در دهه نود میلادی مفهوم کایزن (بهبودهای کوچک و مستمر) و مهندسی مجدد فرآیندهای کسب و کاری، که از فرهنگ ژاپنی وارد دنیای مدیریت شده بود به صورت گسترده مطرح شد و مورد استقبال قرار گرفت. اما در ابتدای قرن جدید همزمان با رشد سریع فناوری برهم زن اینترنت و به ویژه توسعه وب، اتفاقات چشمگیری شروع به رخ دادن کرد.

یک جهش بزرگ به حکمرانی در بازار

کسب و کارهای بیشتری به دنبال استفاده از این فناوری برای دستیابی به جهش های بزرگی بودند که بتوانند رقبایشان را پشت سر بگذارند. خیلی از مدیران کسب و کارها مانند مدیرعامل جنرال الکترونیک، آقای جک ولش، معتقد بودند که در بازار کسب و کار خود یا باید اول باشید یا دوم یا اصلا وارد بازار نشوند.

برای آن شرکت هایی که جا مانده بودند تنها یک راه حل مانده بود و آن هم انجام یک جهش بلند بود. چرا که کسب و کار به روال معمول دیگر فایده ای نداشت.

تبلیغات توسط خوشفکری

چگونه محصولات و خدمات کاربردی طراحی کنید، و بر اساس آن ها برندهای با ارزش و غیرقابل رقابت بسازید؟

در این دوره آموزشی شرکت کنید و از رقبایتان جلو بزنید

همین حالا شروع کنید

راه حل چیست؟

آقای کریستنسن معتقد است که بهترین راه برای اینکه شرکت ها بتوانند از پتانسیل نوآوری های برهم زن بهره ببرند این است که یا خودشان شرکت های اقماری spin-off درست کنند یا بخرند. شرکت های کوچکتری که می توانند چابکتر عمل کنند. نکته مهم این است که این شرکت های جدید باید دارای فرهنگ سازمانی متفاوت تری از شرکت های والد خود داشته باشند. باید بتوانند در مورد بازارهای کوچکتر فکر کنند و تحمل بیشتری در برابر شکست داشته باشند.

اما نکته ای که در عمل با آن مواجه می شویم این است که این تفکیک و جداسازی از فرهنگ سازمانی شرکت مادر بسیار دشوار تر از آنچه تصور می شود می باشد. spin-off ها به ویژه اگر از درون سازمان ها و شرکت های بزرگ بوجود آمده باشند نمی توانند استقلال نسبی خود را برای مدت زمانی طولانی حقظ کنند. از بعد منابع انسانی، کارکنانی که در شرکت کوچکتر هستند از شرکت مادر وارد شده اند. این امر موجب می شود که تفکر بروکراتیک سازمان بزرگتر را با خود بیاورند. تحمل ریسک نداشته باشند و شکست برایشان قابل تصور نباشد. چراکه یک کارمند به علت نداشتن سهم در شرکت جدید، نمی تواند بپذیرد که شرکت شکست بخورد و در نتیجه دستمزدی دریافت نکند و حتی شغلش را از دست بدهد. معمولا spin-off ها به مرور زمان با شکست هایی که می خورند برای تامین هزینه ها به دامان شرکت مادر برمی گردند و مدام این وابستگی ادامه پیدا می کند.

راه حل بهتر، شراکت به صورت حمایت از استارتاپ های شکل گرفته می باشد. کسب و کارهای نوپای مستقلی که توسط یک گروه از افراد با یک هدف و چشم انداز مشخص، بر اساس نوآوری و فناوری راه اندازی شده است.

بیشتر بخوانید:

چرا نوآوری در شرکت‌های بزرگ آنقدر دشوار است؟

چرا هر شرکت بزرگی به یک برنامه‌ی شتابدهنده استارتاپ‌ها نیاز دارد؟ + اجرای صوتی

 


110

شما هم نظرتان را بیان کنید:

آدرس ایمیل شما منتشر نخواهد شد. موارد الزامی با * نشانگذاری شده اند.

*

*