ژانوس در اساطیر رومی، خدای دروازه‌ها، گذرگاه‌ها و همین‌طور خدای آغازها و پایان‌ها بود. ژانوس اغلب با دو چهره یا دو سر به تصویر کشیده می‌شود که از این دو سر، یکی به روبرو و دیگری در جهت مخالف آن، یعنی به پشت سر نگاه می‌کند. اعتقاد بر این است که این دو سر به آینده و گذشته می‌نگرند.
مدیران شرکت ها باید بتوانند مانند ژانوس عمل کنند. آنها نیز باید دائماً به عقب نگاه کنند و به محصولات و فرآیندهای گذشته توجه کنند و در عین حال به آینده نگاه بیاندازند و برای نوآوری هایی که آینده را رقم می زند آماده شوند.
ایجاد کردن این نوع تعادل ذهنی می‌تواند یکی از سخت‌ترین چالش‌های مدیریتی باشد. به مدیرانی نیاز دارد تا فرصت‌های جدید را همزمان که برای بهره‌برداری از قابلیت‌های موجود تلاش می‌کنند، کشف کنند. و جای تعجب نیست که تعداد کمی از شرکت‌ها این کار را به خوبی انجام دهند.
اکثر شرکت‌های موفق در بهبود محصولات و خدمات فعلی خود بسیار توانمند هستند، اما وقتی نوبت به پیشروی در محصولات و خدمات کاملاً جدید می‌رسد، دچار تزلزل می‌شوند.
شرکت کداک تنها یک نمونه اخیر از شرکت‌هایی هستند که زمانی حاکم بازارها بودند اما نتوانستند خود را با تغییرات بازار وفق دهند. کداک در عکاسی آنالوگ برند برتر بود، اما نتوانست در برابر انقلاب دوربین های دیجیتال مقاومت کند. و جالب اینجاست که دوربین دیجیتال در مراکز تحقیقاتی کداک اختراع و پتنت آن ثبت شده بود. در داخل کشورمان هم زمانی شرکت مخابرات جزو شرکت های بسیار ارزشمند بود و مردم برای داشتن یک خط تلفن ثبات باید کلی هزینه و زمان خرج می کردند اما امروز به جایی رسیده است که دارد بیش از ۱۵۰۰ میلیارد تومان ساختمان و ملک خود را در مزایده به فروش می گذارد که بتواند بدهی هایش را تسویه کند.
با وجود نیروهای وارد شده به سازمان از سوی رقبا و بر اثر پیشرفت های فناوری، اگر شرکتی می خواهد در دنیای پر از تغییرات سریع امروزه بقایش حفظ شود باید گفتمان حفاظت را به گفتمان سرعت تغییر دهد. دستیابی به بازارها، فناوری‌ها و راه‌حل‌های جدید و در نهایت به کسب‌وکارهای جدید، نیازمند داشتن روحیه و رویکرد کاشفان هستیم. یعنی رویکردی که بیشتر علاقمند به اکتشاف فرصت های جدید است.
بدیهی است که این دو رویکرد با هم سازگار نیستند و به این پارادوکس بهره برداری – اکتشاف گفته می شود.
دلایل زیادی برای اینکه چرا شرکت های بزرگ نمی توانند هم زمان به اجرای مدل کسب و کار فعلی شان و همچنین کشف مدل های کسب و کاری جدید و ایجاد نوآوری بپردازند وجود دارد.
از جمله اینکه:
طبیعت یک کسب و کار بالغ و بزرگ این است که تا جایی که می تواند از فرصت هایی که در بازار به دست آورده است بهره برداری کند تا مطلوبیت و سود اقتصادی اش را بیشتر و بیشتر کند. چنین شرکتی به هیچ وجه نمی خواهد گاو شیرده اش را که از دست بدهد و تمام تلاش و انرژی اش را برای حفظ وضعیت موجود و راضی نگه داشتن مشتریانش متمرکز می کند.
افزون بر آن، سازمان های بزرگ مانند کشتی های غول پیکر هستند که وقتی به حرکت درآمدند باید مسیر حرکتشان از قبل به طور دقیق مشخص شده باشد و اگر در میان مجبور باشند مسیرشان را تغییر بدهند باید هفته ها از قبل برنامه ریزی کنند تا مسیر را فقط چند درجه تغییر بدهند که بتوانند به در مسیر جدید قرار بگیرند.
همچنین این سازمان ها، دارای ذینفعان متعددی هستند، از کارکنان، لایه های مدیریتی مختلف و سهامداران گرفته تا مشتریان و تامین کنندگان، و غیره که دست سازمان را در تصمیم گیری های بزرگ و انجام تغییرات می بندد.
اما اگر می‌خواهیم سازمانی داشته باشیم که هم بتواند از وضعیت موجود به بهترین شیوه بهره ببرد و هم برای آینده‌ی بهتر دست به اکتشاف سرزمین‌های جدید بزند باید به فکر ساختارهایی نوین باشیم که این پارادوکس را حل کند. به چنین سازمانی، دوسوتوان می گویند. مانند سربازی که با دو دست می تواند در میدان نبرد شمشیر بزند.
حرکت به سمت سازمان دوسوتوان
یکی از روش هایی که سازمان ها برای رسیدن به دوسوتوانی بکار برده اند ایجاد نوآوری از طریق اتصال و جذب تیم های چابک خارج از سازمان یعنی استارتاپ ها است. البته ایجاد چنین اتصالی کار آسانی نیست و به ساختارهای مناسب خود نیاز دارد. چه بسا که تعداد زیادی از شرکت های بزرگ در صدد برقراری این ارتباط و تعامل برآمده اند و سرمایه گذاری های زیادی هم انجام داده اند اما به دلیل اینکه فرهنگ و طرز حاکم بر طرفین این ارتباط، کاملا متفاوت است، به نتیجه نرسیده اند.
همانطور که می بینید، اولویت ها و دیدگاه های آن ها با هم کاملا متفاوت است.
بنابراین به عنوان یک راه حل، رویکرد اکسکیوبیشن یا پرورش نوآوری در خارج از سازمان پیشنهاد می شود.
Excubation – اکسکوبیشن
رویکرد برونسپاری نوآوری به خارج از سازمان از طریق اکسکوباتورها (بر خلاف انکوباتورها)، تلاش می کند که اجرا و بهره برداری را از اکتشاف جدا کند. این کار با ایجاد یک موتور اکتشاف در کنار موتور بهره برداری و در قالب شرکت های مجزا ولی متصل می تواند پیاده سازی شود.
نکته مهم این است که هر دو نوع شرکت از یکدیگر حمایت می کنند و با انجام این کار چرخه ای از جریان های نوآوری ایجاد می کنند. کسب و کار اصلی (شرکت بهره بردار) نیازها و مسائل خود را همراه با ورودی های مورد نیاز به تیم های نوآور (استارتاپ) ارائه می کند تا آن ها راه حل های نوآورانه را برای حل مسائل اکتشاف کنند.
شرکت نوآور، این راه حل ها را به مدل‌های کسب‌وکار جدید تبدیل می‌کند و آنها را به کسب و کار اصلی بازمی‌گرداند. و وظیفه شرکت اصلی بهره برداری از این مدل های کسب و کاری نوآورانه است.
شرکت بهره بردار، از تیم های نوآور با اختصاص منابع مختلف از جمله بودجه، نیروی کار، فناوری و غیره پشتیبانی می کند. به تدریج، متدها و ارزش‌های ایجاد شده در تیم های نوآور در شرکت اصلی ادغام می‌شود و با گذشت زمان به بخشی از «DNA» آن تبدیل می‌شود. از این رو، رویکرد Excubation نه تنها نوآوری در محصولات را تقویت می کند، بلکه یک محرک کلیدی برای نوآوری سازمانی هم است.
در این رویکرد، هر یک از دو طرف، چیزهایی را دارد که طرف مقابل برای رسیدن به موفقیت به دنبالش است. بنابراین با ایجاد یک گفتمان درست و تعامل سازنده میان این دو، می توان به نتایج مطلوب رسید.
در آخر اینکه، دلیل موفقیت سازمان های دوسوتوان، توانایی آنها در فکر کردن مانند استارتاپ ها، کارکردن مانند یک استارتاپ ها و حمایت کردن مانند یک شرکت بزرگ است. به نظر می رسد که در رویکرد اکسکیوبیشن یک راه کار موفق برای پیاده سازی نوآوری و کارآفرینی سازمانی است.
یکی از مهم‌ترین پیش نیازهای دوسوتوانی سازمانی این است که چنین سازمان هایی به تیم‌ها و مدیران ارشد دوسوتوان نیاز دارند. مدیرانی که توانایی درک نیازهای انواع مختلف کسب‌وکار را داشته باشند. این افراد، باید بتوانند همزمان با تلاش برای کاهش هزینه‌ها، کارآفرینانی آزاداندیش باشند و در عین حال بتوانند بین جنبه های مختلف trade off ایجاد کنند. چنین مدیرانی البته کمیاب اما ضروری هستند.
افزون بر این، یک چشم‌انداز روشن و قابل قبول، باید مدام توسط مدیریت ارشد، بیان شود. چشم اندازی که اهداف بسیار بزرگ و مهم را در نظر بگیرد که امکان همزیستی بهره برداری و اکتشاف را فراهم می‌کند.